Les ressources de l'observatoire de la métallurgie

Les principaux constats pour les industries mécaniques concernent : 

• Clients - Fournisseurs - Partenariats :
  • Des circuits courts privilégiés garantissant fiabilité et rapidité, sans se détourner des possibilités et des avantages du niveau national et international
  • Des investissements continus sur les territoires
  • Un besoin de diversifier les clients et les secteurs d'activités
  • Des implantations TPE et PME de longue date qui renforcent la proximité et sécurisent les relations clients.
  • Des stratégies d'alliance qui s'opèrent entre entreprises locales / nationales / internationales, et qui restent à renforcer.

  • Des partenariats qui se développent avec les écoles, les centres de formation, les centres de recherche.

     

• Situation géographique - Mobilité :
  • Des zones dépourvues d’infrastructures et de transports en commun pénalisées, notamment pour le recrutement – Des plages horaires de transports en commun qui ne correspondent pas toujours avec les besoins réels des salariés.
  • Des implantations historiques de TPE et PME en zones rurales, ce qui ne favorisent pas le transfert d’activités.
  • Une compétition salariale dans les bassins qui concentrent plusieurs entreprises du même secteur et en zones frontalières.
  • Des tensions sur le logement qui freinent les possibilités d’installation familiale.
  • Malgré des partenariats en développement, les localisations rurales peuvent limiter les relations de proximité avec la formation et l’enseignement.

  • Des pactes de « non débauchage » sont mis en œuvre au sein de certains bassins d’emploi, en revanche pas de pactes de « non embauchage » d’un candidat salarié d’une autre structure.

     

En synthèse : À l’image de l’ensemble des industries, les entreprises de la mécanique font face aux mêmes enjeux/souhaits pour améliorer leurs positions: 

• L’ancrage territorial est clairement revendiqué et souhaité, d’autant qu’il participe à la construction de l’équilibre économique.
• Cet équilibre est cependant questionné sur les sujets suivants : 
  • Présence des marchés / clients « en local » / capacité à se projeter « hors de ses frontières » 
  • Accès aux compétences et aux formations
  • Accès aux technologies et notamment à la communication-fibre
  • Capacité d’interaction avec un écosystème local (politique, économique, santé, logement, culture, recherche ....)
• L’appui et la collaboration avec les pouvoirs publics et les industriels eux-mêmes (clusters/associations ...) sont attendus pour ce qui concerne :
  • La mobilité (déséquilibre zones rurales/urbaines, inadéquation des horaires)
  • Le logement
    
  • La collaboration entre entreprises régionales et donneurs d’ordre

Les principaux constats pour les industries mécaniques sont : 

• Positionnement - engagement

  • Une intégration croissante des enjeux sociétaux et environnementaux même si le sujet n’est pas nouveau pour les entreprises mécaniciennes
  • Un axe de différenciation et de performance, ou, à l’inverse, une démarche synonyme de contraintes supplémentaires
  • Une démarche d’autant plus performante si elle repose sur une vision et une volonté de la direction générale, l’existence d’une feuille de route, la mise en place d’une mission, d’une fonction, d’une cellule RSE
  • Une sensibilisation accrue des clients vis-à-vis de la performance environnementale des solutions proposées
  • Des orientations croissantes vers des démarches de labélisation ou de certification
  • Des enjeux financiers qui peuvent néanmoins être un frein avec une répercussion difficile sur le modèle économique

   

• Attractivité - recrutement : 

  • Une exigence croissante des candidats sur ce sujet pour lequel l’inaction impactera l’image de l’entreprise et ses capacités à recruter
  • Une nécessité de compétences et de connaissances de plus en plus pointues pour adopter de nouveaux schémas énergétiques, répondre aux exigences réglementaires, maintenir un équilibre  technologique / économique…
  • Une mise en œuvre d’une diversité d’actions, qui, sans pouvoir être considérées comme différenciantes, participent à développer un environnement de travail vertueux
  • Des impacts positifs sur la marque employeur
  • Pour autant, une préoccupation qui peut être rattrapée par des difficultés de  recrutement et des besoins de compétences qui conditionnent le maintien et le développement des activités

   

• Mise en oeuvre :
  • Un enjeu de suivi et de maîtrise de la consommation de ressources
  • Un développement de l’économie de la fonctionnalité
  • Une exposition non négligeable à des contraintes réglementaires et normatives
  • Un manque de visibilité sur les financements accessibles
  • Un nombre croissant de métiers concernés par la transition écologique (achats, conception, R&D, logistique)
  • Une ligne managériale fortement impliquée dans la mise en œuvre
  • Un numérique qui est une brique accélératrice de la transition écologique, mais elle génère aussi un impact dû aux moyens nécessaires pour sa conception et son exploitation (effets rebonds). Un équilibre reste difficile à trouver

En synthèse : 

1/ Une transition écologique qui ne se limite pas à des obligations réglementaires, mais qui représente un véritable enjeu stratégique et l’opportunité de coconstruire de nouvelles solutions

2/ Une complexité des enjeux qui nécessite une approche transversale et systémique pour assurer l'engagement de toutes les parties prenantes

3/ Une compréhension partagée et un équilibre à trouver entre les coûts supplémentaires et le partage de la valeur, ce qui nécessite une logique partenariale vs des mises en concurrence

4/ L’engagement écologique : un facteur de différenciation positif dans le recrutement et la fidélisation du personnel, avec des impacts sur la qualité de vie et des conditions de travail pour l’industrie de demain

5/ Une implication opérationnelle avec la mise en œuvre d'actions concrètes (mesure de la consommation, création de comités RSE, remplacement de flottes de véhicules, systèmes mécaniques avec moins de friction…)

6/ Des obstacles financiers qui soulignent la complexité du processus et la nécessité d’une meilleure visibilité sur les financements, l'obtention de subventions, des démarches de conseils et d’accompagnement adaptés

7/ Un besoin d’accompagnement à la montée en compétences avec des besoins de formation croissants

8/ Une attention est à porter quant à l’équilibre entre l’exploitation du numérique au service de l’accélération de la transition écologique, et les impacts générés comme partie du problème (effets rebonds)

Les principaux constats pour les industries mécaniques sont : 

• Modernisation des installations :
  • La modernisation est devenue fondamentale comme levier de productivité, de compétitivité (gains de nouveaux marchés-clients) et d’amélioration des conditions de travail
  • Cette modernisation des installations intervient en tant que facteur d’attractivité face à un manque de candidats, et en tant que vecteur d’amélioration de la Marque Employeur (qualité de vie au travail, compétences…)
  • La modernisation des installations permet d’accéder aux marchés en se positionnant sur des produits plus complexes à réaliser, et de répondre aux exigences des cahiers des charges lors du sourcing des donneurs d’ordres, de plus en plus vigilants à réduire les consommations d’énergies

  • Les investissements dans des installations automatisées et robotisées sont engagés. De même, la fabrication de petites séries s’appuie, à minima, sur des machines à commande numérique, limitant des investissements difficiles à amortir

     

• Evolutions numériques :
  • Les technologies numériques sont acquises et plusieurs versions d’amélioration sont engagées
  • Le suivi, le gain de temps, la fiabilité,  l’exploitation des informations font partie des atouts de cette évolution numérique
  • Auparavant considérée comme facteur d’attractivité pour les jeunes générations, cette évolution numérique est aujourd'hui perçue comme incontournable au risque de ne pas être en capacité de capter des candidats
  • Les aspects de suivi et contrôle de la production (brique métier principale), de l’obligation de facturation électronique à terme, et plus généralement du fonctionnement en 0 papier sont intégrés. (même s’ils ne sont pas forcément appliqués à tous les stades )
  • Le coût et l’incertitude du retour sur investissement restent un frein, amplifié selon la taille de l’entreprise, en particulier si des ERP « maison » ou des solutions ne sont plus suivis, entretenus, mis à niveau

  • L’analyse et les suggestions d’amélioration des process grâce aux data sont en cours et à poursuivre, même si les temps d’analyse peuvent mobiliser trop largement l’encadrement

     

• Technologies en développement :
  • Les robots et cobots de plus en plus intégrés dans les process industriels et toutes tailles d’entreprises (surtout pour les robots) participent à améliorer les conditions de travail et gagner en productivité
  • La fabrication additive permet des gains en prototypage, une flexibilité lors de la conception, associée à cette phase, par une réduction des déchets, mais son intégration reste à questionner en production, pour des raisons de rentabilité
  • Des technologies comme le jumeau numérique nécessitent des investissements, des transformations ou des collaborations plus coûteuses ou longues à mettre en place pour les TPE et PME

  • L’IA est prometteuse car elle peut permettre d’accéder rapidement à des gains de productivité ou de process en s’appuyant sur capteurs connectés et données de l’ERP déjà présents dans les entreprises. Néanmoins, l’investissement nécessaire et le retour sur investissement difficiles à évaluer resteront des freins selon la taille de l’entreprise

     

• Transformation managériale :
  • Des nouvelles façons de travailler qui influent sur les pratiques managériales et transforment la relation professionnelle avec, notamment, une mesure de l’efficacité revue.
  • Un management de proximité qui reste un relais clé dans le fonctionnement de l’entreprise alors même que cette fonction semble ne plus attirer, que ce soit via la promotion interne ou le recrutement externe (évolutions sociales et sociétales, turnover, travail à distance…)

  • Si de nombreuses entreprises ont engagé la formation des encadrants intermédiaires, un accent est à porter sur l’appropriation des nouvelles tendances et modes de travail, pour gagner en efficacité relationnelle et opérationnelle.

     

En synthèse : Les sujets d’innovation porteront donc sur :

• La capacité à démontrer sa vitrine numérique
• La maitrise des matières et procédés (matières premières, nouveaux matériaux, combinaisons, capacité à assembler des solutions complexes et électroniques)
• La maitrise de l’énergie avec la nécessité de faire évoluer les process et les installations vers la frugalité énergétique
• L’éco conception avec des pièces qui devront être maximisées en termes de matières, fabrication, recyclage, supply…
• La capacité à transformer la ligne managériale

1/ Dans un marché industriel / mécanique globalement stable, les gains de productivité sont fondamentaux pour assurer la pérennité des entreprises et leur capacité à capter des marchés et des clients.

Ces gains sont nécessairement multiformes :

• Capacité / Vision marché/clients
• Agilité du management
• Performance des équipements
• Accompagnement des compétences
• Stabilité des effectifs
• Amélioration des processus pour des gains matières/énergie/temps

2/ 

La modernisation du parc machine et des équipements est un véritable enjeu d’autant que les montants des investissements restent sensibles
 

La dématérialisation semble être un sujet maitrisé même si le suivi et la mise à niveau restent un point de vigilance

Concernant les technologies en développement (industrie du futur), si les capteurs connectés, les robots et cobots équipent de plus en plus d’installations, le renforcement de certains cas d’usages par l’intégration de la fabrication additive et de l’IA, de façon rentable, nécessite d’être examinée

3/ 

Les nouvelles formes de travail impactent les pratiques, exigeant une transformation managériale pour passer d'une approche verticale à une organisation plus horizontale en réseau.

Les attentes résident dans l'adoption d'un management basé sur la confiance et dans la mise en place de tuteurs reconnus pour favoriser l'intégration et la fidélisation.

Néanmoins, les candidats sont de moins en moins nombreux à se positionner sur cette fonction, pourtant essentielle à la bonne

Les principaux constats pour les industries mécaniques sont : 

• Attractivité - recrutement - Fidélisation : 
  • Une pénurie de profils sur l’ensemble des niveaux
  • Un niveau de compétences en deçà des besoins et des attentes opérationnels
  • Une concurrence accrue entre employeurs
  • Des organisations du travail pas toujours attractives
  • Une montée en complexité des postes et des métiers, et des exigences croissantes de la part des employeurs relatives aux exigences des marchés
  • Des attentes des candidats de plus en plus personnalisées (horaires individualisés…)
  • Des CDI qui ne sont plus nécessairement perçus comme une priorité pour une partie des jeunes générations et intérimaires

  • Une concurrence de main d’œuvre avec les pays frontaliers

     

• Compétences - Formation - certification : 
  • Une nécessité d’acquérir des compétences spécifiques pour assurer les besoins de diversification, faire face à la pénurie de main d’œuvre qualifiée, accompagner la transition numérique, opérer une transition écologique et de décarbonation.
  • Un défaut d’adéquation et de coordination entre les parcours de formation initiale et les besoins opérationnels, (ex : renforcer dans les Bac professionnels la lecture de plans, les assemblages de référence, les schémas électriques, …)
  • Des formations aux métiers traditionnels « cœur de métier » qui souffrent d’un défaut d’attractivité
  • Un besoin de valorisation des formations de niveau technicien pour disposer de nouveaux candidats, versus l’incitation des  jeunes diplômés à poursuivre des études de niveau ingénieur.
  • Des cursus perçus comme complexes, avec des  choix d’orientation « précoces » alors même que les collégiens et lycéens disposent d’une vision parcellaire du monde du travail, et encore plus de celle de l’industrie.
  • Le travail mené entre l’éducation nationale et les professionnels quant aux évolutions et rénovation des référentiels diplômants ainsi que les facteurs de déploiement ne sont pas assez visibles
  • Des centres de formation qui nécessitent d’être dotés de moyens techniques encore plus proches de ceux des entreprises (découpe laser, métiers de l’hydraulique, utilisation du laser dans les formations en soudure, métier du décolletage, cellules robotisées…)
  • Un besoin croissant de maîtrise de la langue anglaise pour toutes les fonctions de l’entreprise (fournisseurs étrangers, notices techniques/modes opératoires en anglais, langue officielle chez certains donneurs d’ordres)
  • Des évolutions des certifications (diplômes) qui rendent parfois difficiles la mise en correspondance avec  les besoins opérationnels des employeurs.

  • Un financement des formations qui devient une préoccupation, en particulier pour les PME de plus de 50 salariés qui n’ont plus accès aux mêmes modalités depuis la réforme de la formation de 2018 : soit un risque de ralentissement dans l’accompagnement à la montée en compétences et dans la création de valeur.

     

• Alternance : 
  • Un dispositif de l’alternance qui permet d’anticiper les besoins de recrutement, participe à maintenir l’apprentissage des compétences traditionnelles et apporte une dynamique dans l’acquisition de nouvelles compétences en lien avec les enjeux et la maîtrise d’outils numériques notamment ...
  • ... Pour autant, un dispositif considéré comme un réel investissement sans pour autant être assuré de la poursuite de la relation contractuelle à l’issue de la formation, au-delà d’un taux de rupture non négligeable dans les premiers mois de l’apprentissage
  • Un défaut d’attractivité de la métallurgie et un éloignement géographique qui sont néanmoins des freins exprimés par le public concerné et les centres de formation, avec une raréfaction des candidats pour l’intégration dans des parcours techniques et manuels (usinage, soudure, chaudronnerie…)
  • Un rythme différent de l’alternance entre les centres, les écoles, les certifications et les régions, ce qui ne facilite pas l’intégration et la mise en place du tutorat, parfois difficile à déployer selon la taille de l’entreprise
  • Des difficultés constatées concernant la stabilité de certains alternants qui arrêtent leur formation avant la fin du parcours pour un changement de projet (en dehors de la période d’essai)
  • La formation participe à apprendre le métier, le travail en équipe, ouvre l’esprit, et permet d’être opérationnel en fin de parcours moyennant une méthodologie d’accompagnement structurée (Cf. guide pratique La pédagogie de l’alternance 2022 de l’Observatoire paritaire de la Métallurgie)
    • Période qui permet d’évaluer l’adéquation entre le projet initial de l’alternant avec les réalités du métier, et participe à professionnaliser les plus jeunes
      • Canal de recrutement, notamment pour faire face aux départs en retraite, et de fidélisation via une bonne intégration des nouvelles recrues

        • Un levier de reconnaissance des tuteurs

           

• Féminisation : 
  • Les femmes représentaient 18% des salariés dans les industries mécaniques en 2021, contre 17% en 2017 (source-Portrait sectoriel des industries mécaniques). Au niveau de la métallurgie, la part de femmes est de 23% en 2021 (source outil territorial-métallurgie).
  • A l’identique de l’industrie au sens large, les entreprises considèrent la féminisation des effectifs comme une part de réponse aux difficultés de recrutement et mettent en évidence leur souhait d’intégrer des femmes, et ce sur toutes les fonctions.
    
  • Elles sont classiquement plutôt représentées au niveau des fonctions administratives et supports versus une présence en production encore très faible. Pour autant, la mécanisation participe à proposer un panel plus large de postes accessibles. Quelques femmes occupent des postes en production comme frappeuse à froid, technicienne en fonderie, rectification, technicienne en mécanique, injection.
    
  • De même, de plus en plus de femmes occupent des fonctions stratégiques (commerce, qualité, R&D en laboratoire, chef d’équipe, responsable production, communication), y compris au niveau des CODIR/COMEX où elles peuvent représenter jusqu’à 50% des membres.
    

  • Concernant l’alternance, elles s’orientent majoritairement vers les formations tertiaires et de vente (56%), et seulement 32% d’entre elles se dirigent vers les technologies industrielles, mécaniques, électricité et informatique (76% pour les hommes).

     

• Pyramide des âges : 
  • 45% des entreprises mécaniciennes indiquent être impactées par les départs en retraite : 
    • Cette tendance se répartit à hauteur de 33% au sein du segment Equipements de production et équipements mécaniques, et du segment Pièces mécaniques issues de la sous-traitance, et 22% au sein du segment Composants et sous-ensembles intégrés
  • La moyenne d’âge se situe autour des 40 – 50 ans compte tenu :
    • D’une grande ancienneté (fidélité)
    • D’un déficit d’attractivité vis-à-vis du public (jeunes, étudiants, familles, enseignants…)
    • D’un décalage assez marqué de compétences avec le besoin réel
    • D’un turnover plus élevé des nouvelles recrues au regard des évolutions sociétales

  • Les entreprises moins impactées par les départs en retraite ont anticipé le renouvellement de main d’œuvre en intégrant des alternants notamment, ou en formant du personnel interne pour assurer le transfert des savoirs et la continuité de service.

     

En synthèse, les industries mécaniciennent et la branche de la métallurgie, ancrent l'accompagnement des compétences comme fondamental pour s'inscrire dans une industrie forte et attractive : 

1/ Attractivité, recrutement, fidélisation : Les entreprises de la mécanique sont confrontées à une pénurie de profils qualifiés, renforcée par un niveau de compétences à faire évoluer. 
Cette réalité, constatée au niveau de la Branche de la métallurgie, génère une concurrence accrue entre employeurs concernant les profils les plus expérimentés, accentuée par des niveaux de rémunération et des conditions de travail insuffisamment attractifs». 
La complexification des postes, des marchés et les attentes personnalisées des candidats renforcent les difficultés.

2/ Compétences, Formation, Certification : Le besoin d'acquérir des compétences spécifiques est nécessaire pour faire face à la diversification, à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, aux transitions numérique et écologique. 
Il parait également comme crucial de renforcer l'attractivité des formations aux métiers traditionnels tout en valorisant les formations de niveau technicien. 

Les difficultés liées au financement des formations représentent une problématique pour accompagner la montée en compétences des professionnels.

3/ Alternance : L'alternance émerge comme un levier de plus en plus efficace pour anticiper les besoins de recrutement, maintenir l'apprentissage des compétences traditionnelles, et introduire de nouvelles qualifications en lien avec les nouvelles technologies. 
Cependant, les difficultés d'attractivité subsistent, en particulier pour les métiers techniques et manuels, renforcées par un défaut d'harmonisation des rythmes centres de formation / entreprises.
De même, l'alternance représente un réel investissement et l'incertitude sur la poursuite de la relation contractuelle après la formation demeure.

4/ Féminisation : Bien que la féminisation soit envisagée comme une réponse aux difficultés de recrutement aussi bien au niveau des entreprises de la mécanique qu’au niveau de la Branche de métallurgie, la situation reste globalement stable.
L'INSEE souligne une baisse des femmes sur les métiers peu qualifiés et une progression dans les emplois plus qualifiés par définition moins nombreux.
Les femmes occupent principalement des postes administratifs, et une représentation moindre en production . Encourager l'intérêt des femmes et diversifier les métiers accessibles apparaissent comme des solutions.

5/ Pyramide des âges : La pyramide des âges au sein de la métallurgie indique un manque de salariés de moins de 30 ans pour assurer la relève. 
Les départs en retraite impactent 45% des entreprises de la mécanique, nécessitant un renouvellement de main-d'œuvre. 
L'intégration d'alternants se présente ainsi comme une solution anticipatrice, mais l’attractivité des candidats demeure un défi.

Les activités électroniques liées aux industries mécaniques peuvent être liées aux machines de productions ou à l’intégration de cartes, processeurs, dans les ensembles fabriqués. Dans ce cas, les temps de développement sont souvent plus importants que les temps de réalisation. 

L’ ingénierie  devient donc fondamentale tout autant que la capacité à se fournir en systèmes complexes, puis à avoir les compétences d’assemblage et de réparation le cas échéant. 

Les enjeux de recherche de fonctions nouvelles, de diminution des coûts, de plus d’intégration des microsystèmes, des MEMS, microsystèmes électromécaniques ( combinaisons de savoirs faire électronique, informatique, chimique, mécanique, optique et de connaissance des matériaux : silicium, métaux, polymères, ...), des nanotechnologies sont également des enjeux.

Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 2 points sont aussi à développer pour ce qui concerne les activités électroniques :

• Développement d'un écosystème d'offreurs de solutions :

  • Enjeux : 
    • Sur les machines et solutions digitales de production ou les systèmes électroniques destinés à être intégrés dans des ensembles mécaniques, nombreux sont ceux qui sont dépendants de fournisseurs étrangers pour les cartes électroniques et circuits imprimés.
    • Leur fabrication nécessite des fortes Valeurs Ajoutées (VA) ou un certain volume pour être conservés sur le territoire.
    • Leur conception / installation / maintenance nécessitent des personnels formés et en nombre.
  • PIstes possibles : 
    • Ceci passe donc par  de la réindustrialisation et des investissements massifs pour posséder en proximité ces savoirs faire car toutes les entreprises du secteur ne peuvent posséder ces compétences ou équipements. Les talents/compétences sont captés par les plus compétitifs/attractifs.
    • L’accroissement des étudiants en formations en électronique par exemple : Les bacs pro en aéronautique, cybersécurité, informatique et réseaux, et les métiers de l'électricité et de ses environnements connectés permettent une insertion professionnelle sur le marché du travail ainsi que les  BTS en électronique et les automatismes, l’assistance technique d'ingénieur, le contrôle industriel et la régulation automatique, la conception et l’industrialisation en micro techniques, la conception et réalisation de systèmes automatiques.
    • Les licences professionnelles et les masters scientifiques permettent de se spécialiser dans un domaine plus précis. Les écoles d'ingénieurs restent la voie classique pour devenir ingénieur. Source Onisep/studirama
    • Les certifications, CQPM Technicien tests essais et dépannages en électronique et Technicien développeur intégrateur en électronique sont également à promouvoir dans un axe d’adaptation et de montée en compétences internes pour une réactivité plus forte, une autonomisation et une action en faveur de l’écologie.

   

• Intégration des nouvelles technologies (systèmes à plus forte valeur ajoutée) : Conception et sobriété
  • Enjeu :(Source : CentraleSupélec 2024 ) - L’enjeu de l’électronique de notre siècle est un « défi de conception » : Comment concevoir des circuits meilleurs en utilisant une technologie CMOS (technologie de fabrication des semi-conducteurs) qui ne suit plus nos besoins ? C’est-à-dire, augmentation de la vitesse, baisse de la consommation, capacité de calculs raisonnée : compromis de l’électronique.
  • Pistes possibles : 
    • Pour faire face à ce défi planétaire, il s’agit de poursuivre le développement de la technologie CMOS, et de répondre aux nouveaux enjeux économiques, sociétaux, environnementaux et technologiques :
    • Le Co-Design ou co-intégration. Concevoir l’analogique et le numérique conjointement et prendre en compte les contraintes de ces deux univers sont indispensables.
    • Consommation ultra faible : Faire baisser significativement la consommation des machines tout en augmentant leurs capacités de calculs. Une surconsommation énergétique entraîne indéniablement un gaspillage de l’énergie et par conséquence un réchauffement climatique.
    • La Bioélectronique (mesure des courants électriques et magnétiques de l’eau, liquide physiologique, aliment, terrain, …) va se développer davantage et se démocratiser, vers une interface directe avec l’être humain.

La transition écologique s’impose à toutes les filières, elle est principalement mise en place par des efforts d’efficience et d’économies sur les processus, les transports, l’énergie, les matières, ...

Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 3 points sont aussi à développer pour accélérer la transition écologique :

• Ecosystème : 

  • Enjeu : La capacité à travailler des ensembles ou sous-ensembles avec des acteurs de proximité permet de travailler et mieux maitriser le bilan carbone ou d’optimiser les cycles de vie des produits.
  • Pistes possibles : 
    • Nécessité de se connaitre, d’échanger sur des visions stratégiques dans le cadre de clubs, cercles, ...
    • Travailler avec les donneurs d’ordre dans le cadre d’un partage de la valeur et d’un travail en mode partenaire

   

• Gestion des compétences / culture :
  • Enjeu : Le passage d’une entreprise de production à une entreprise de production intégrants les enjeux du « green deal » suppose d’intégrer progressivement sur toutes les fonctions stratégiques et ligne managériale des profils maitrisant ces enjeux à déployer sur toutes les strates.
  • Piste possible : La structure de l'entreprise doit évoluer en :
    • anticipant les profils nécessaires pour avoir un impact sur  la transition écologique
    • sensibilisant et formant sur les process nouveaux ou gestes d’économie

    • réalisant des actions locales visibles lui permettant d’attirer des profils sensibles à ces aspects

       

• Technologies prioritaires de production :
  • Enjeux : 
    • Le Cetim, avec l’appui de la FIM, a identifié 51 technologies prioritaires pour la mécanique à l’horizon 2025 (TPM2025), dont 15 sont nouvelles. Ces technologies sont essentielles pour rester compétitif et donc renforcer compétences et souveraineté. Certaines sont directement liées à la transition écologique : Récupération d’énergie, valorisation des déchets, éco-conception, matériaux et fluides bio sourcés, hydrogène et piles à combustible, procédés propres de préparation de surface, interface homme machine, gestion des connaissances et compétences.
      https://www.tpm2025.fr/tpm-2025/
    • Le programme stratégique CEDRE répond au besoin de développer et de mettre à disposition de la filière mécanique un ensemble de moyens pour faire face aux enjeux environnementaux et économiques, aux évolutions réglementaires et normatives et aux attentes sociétales. Les industries mécaniques au 1er rang des contributeurs de la transition écologique | Cetim
  • Pistes possibles :
    • Sur l’angle des technologies, avec un degré de maturité plus avancé, 3 TPM2025 sont particulièrement importantes pour la mécanique : la fabrication additive, les composites thermoplastiques, la réduction des frottements : c’est une réponse attendue pour l’amélioration des rendements énergétiques,  la mutation des démarches déterministes (classiques) de conception vers celles probabilistes (randomisées) pilotées par le risque.
    • En complément, 4 autres technologies ont été identifiées comme prometteuses : les machines intelligentes de production, l’hydrogène et piles à combustible, la cybersécurité (référentiel général d’écoconception de service numérique) et le jumeau numérique.

Avec les sources d’entrées dues aux machines connectées et à des systèmes intégrant des objets connectés (IIoT), les entreprises sont plus vulnérables. Les organisations les plus performantes peuvent se doter d’un service dédié ou de consultants externes – les règles d’intrusion physiques ne doivent pas être négligées.

Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 3 points sont aussi à développer pour l’axe cybersécurité :

• Partage de données clients :

  • Enjeux : 
    • Notamment quand on développe des produits complexes (mêlant par exemple  électronique et mécaniques) il convient de gagner en temps précision  et d’accroitre l’interopérabilité entre les systèmes et entreprises.
    • Les interfaces et outils sont loin d’être standardisés
    • Les notions d’éthique et d’anonymisation des données doivent être posées.
  • Pistes possibles : 
    • Mise en place de standards : les éditeurs proposent plusieurs solutions comme le format IDF (intermediate data format).
    • Tracer les modifications : garantir  que les modifications soient prises en compte avec d’autres solutions avec des protocoles de dialogue comme ECAD-MCAD Collaborator, ou Mentor Graphics et PTC...
    • Liens directs avec la CAO (là encore des outils distincts)
    • Simulation / visualisation : qui rajoute également la difficulté des puissances de calculs avec des machines plus puissantes

   

• Cybersécurité interne :
  • Enjeu : Le blocage partiel ou total de la production ou d’une autre activité de l’entreprise pour des raisons d’insuffisance de structure de protection est un point discriminant pour des donneurs d’ordre ou sous-traitants qui seront de plus en en plus amenés à

    • Partager des données ou des outils collaboratifs en temps réel (jumeaux ; partages de données...)

    • Sécuriser leur supply chain (et donc mesurer la vulnérabilité globale de leur écosystème)

  • Pistes possibles : 
    • Mettre en place les diagnostics (plusieurs dispositifs existants) - Souscrire une assurance cybersécurité pour couvrir les coûts potentiels associés à une violation de la sécurité.
    • Prévenir : Cartographier les installations / Segmenter le réseau / Renforcer les authentifications / Renforcer les équipements (cf. nombre d’équipements connectés). Utiliser des services sécurisés (SFTP, HTTPS, OPC UA…)/Réaliser les mises à jour
    • Détecter et agir : avec des outils dédiés comme des sondes de détection OT  (équipement, virtuel ou physique, connecté au système d’information afin de le cartographier et de le surveiller) des  processus et une organisation SOC (Security Operation Center)  pour la protection des données et la prévention du piratage.

    • Pour les TPE et PME à minima appliquer les consignes suivantes : https://www.entreprises.gouv.fr/files/files/secteurs-d-activite/numerique/anssi-guide-tpe_pme-cybersecurite.pdf    

         https://www.bpifrance.fr/sites/default/files/2021-12/Guide%20de%20cyber.pdf

• Compétences : 
  • Enjeux : 
    • Le sujet doit être suivi par la direction générale en tant qu’enjeu de résilience. Elle peut avoir la capacité à intégrer des profils plus portés sur ces sujets (data) et orientés résolution de problèmes, pensée analytique, communication, établissement de relations et curiosité en plus des connaissances « de base » en systèmes informatiques.
    • L’externalisation reste une voie courante.
  • Piste possible : Dédier / former des collaborateurs à interagir avec les prestataires.

Les entreprises ont su passer de machines traditionnelles aux commandes numériques et maintenant connectées voire en réseau. Si les investissements technologiques restent un sujet en termes de retour sur investissement (ROI), la maitrise de la data disponible est sans doute encore trop embryonnaire ou trop limitée aux principaux indicateurs :

Taux de Rendement Global (TRG) – (performance des lignes) y/c les arrêts planifiés ; Taux de Rendement Synthétique (TRS) : temps d’utilisation d’un outil de production (fiabilité) ; Taux de Productivité, performance des ressources / processus ; indicateurs de délais ; gestion des stocks ; et consommation des machines avec divers capteurs connectés (IIoT). Cependant la capacité à s’assurer de la fiabilité des data, à corréler les indicateurs, analyser, modifier les processus, et les communiquer requiert d’autres compétences que l’utilisation à minima d’ERP de plus en plus performants. 
Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 3 points sont à développer pour l’exploitation de la data :

• Compétences : compréhension des données et simulation 

  • Enjeux : 
    • La maîtrise et l'exploitation de la donnée numérique agissent sur la performance des entreprises en rendant plus efficace et économes les process. Prendre progressivement des décisions sur la base des indicateurs et des analyses des données de production ce qui peut conduire à un changement de culture.
    • Progressivement chaque responsable de process ou d’unité doit savoir sortir ses propres indicateurs ou implémenter ses propres technologies ou outils et gérer les data qui en sont issues – ce n’est pas forcément le travail d’un data analyst dédié mais un mode de travail collaboratif.
  • Pistes possibles : Pour améliorer les  compétences en gestion de données il est nécessaire de
    • Savoir mettre en place ou comprendre le stockage et l'organisation des données (cartographie)
    • Savoir évaluer la qualité de la donnée
    • Savoir intégrer et combiner des données multiples
    • Interpréter et visualiser les data (outils type power BI) et dans certains cas être capable de programmer et gérer des bases de données
    • Savoir transmettre et communiquer aux équipes pour conduire les transformations

   

• Implication de l'opérateur dans la chaine de valeur :

  • Enjeux : 
    • Un opérateur de production possédant une compréhension de la chaine de valeur dans l'entreprise va savoir que son travail aura des conséquences pour l’ensemble des acteurs. S’il est impliqué dans la compréhension de ses indicateurs (voire leur mise en place) il se sentira valorisé et pourra plus facilement apporter une meilleure collaboration / agilité / réactivité – sa capacité à évoluer s’améliore.
    • Le processus sera plus robuste.
  • Piste possible : Implication dans les décisions / formation / animation.

   

• Animation d'équipes :
  • Enjeux : idem ci-dessus
  • Piste possible : idem ci-dessus

La création de valeur pour les industries mécaniques est un enjeu stratégique qui implique plusieurs aspects tels que l’innovation, la compétitivité, la responsabilité sociale et environnementale, la satisfaction des clients.

Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 3 points sont notamment à développer pour le renouvellement de la création de la valeur :

• Automatisation - Modernisation - innovation : 
  • Enjeux : 
    • Le renforcement de la compétitivité passe prioritairement, au regard d’un marché concurrentiel à une échelle parfois mondiale, par l’amélioration de la qualité et de la performance (rendement) du parc machine pour gagner en productivité, efficacité, flexibilité et conditions de travail.
    • La souveraineté peut se trouver renforcée par une productivité au moins égale aux productions du marché/étrangères, en compensant le plus possible les différences de compétitivités sociales ou normatives par les rendements .

  • Piste possible : L’utilisation d’un parc machine performant combiné aux technologies numériques, (big data, robotique, ...) pour optimiser les processus, permet de réduire les coûts, d’augmenter la Valeur Ajoutée, d’accroitre son attractivité et de rester à jour de compétences.

     

• Massification des achats et sourcing de proximité : 
  • Enjeux : 
    • Le sourcing des matières est un enjeu majeur de souveraineté – pour des raisons d'économies, les approvisionnements sont souvent délocalisés ou dépendants de fournisseurs en position de monopole ou de taille trop importante pour ne pas mettre les PME en situation de dépendance.
    • La nécessite de relocaliser dans un écosystème plus accessible – ou encore de travailler en R&D pour modifier la conception et les matériaux s’est illustrée pendant la crise du COVID-19.

  • Pistes possibles :

    • Un écosystème régional d’approvisionnement peut permettre outre les gains sur les bilans carbone, de solidifier la résilience de la Supply Chain et d’ancrer la valeur partagée sur un territoire.
    • Le sujet de la massification, rarement adressé pour des raisons d’éclatement des besoins et de concurrence entre acteurs, voire d’identification claire de la fonction en entreprise, est fondamental car les achats peuvent parfois peser plus de 50 % du CA d’une affaire.
    • La dématérialisation permet aussi de fluidifier commandes, paiements, approvisionnements.
    • Outre la centralisation de la fonction en interne, la capacité à remettre en cause plus fréquemment les conditions d’achats , Il existe des solutions pour aider les PME industrielles à massifier leurs achats mais elles sont encore embryonnaires ou trop limitées à quelques écosystèmes.

     

• Diversification : 
  • Enjeux : 
    • La diversification consiste à développer de nouveaux domaines d'activité. 
      Les avantages sont la répartition des risques, la diversification des clients, la baisse des coûts à terme, les opportunités de croissance. 
      Les coûts associés, la complexité de mutation,  les compétences à faire évoluer ou acquérir, l’identité de l’entreprise peuvent constituer les principaux freins.
    • La diversification est un levier de souveraineté en rendant les entreprises plus ouvertes, solides et innovantes. Les compétences sont également renforcées pour devoir y répondre.
  • Piste possible : la diversification produits / marchés avec de nouveaux segments ou zones géographiques / technologies  (robotique, l'intelligence artificielle, fabrication additive) pour améliorer les processus. La diversification peut également consister à développer une offre servicielle :  la maintenance, la formation, le conseil , la location. la réparation, de recyclage.

L'accès au marché pour les industries mécaniques dépend de la compétitivité qui regroupe les coûts de production liés à la performance industrielle, la fiscalité, l’énergie, la facilité d’approvisionnement des matières et des composants,.ainsi que de la capacité à offrir un avantage différenciant (taux de service, fiabilité, conception, innovation procédé, maitrise matériaux, R&D...)
Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 3 points sont aussi à développer pour faciliter l’accès au marché :

• Réglementation et engagement (normes, RSE, ...) :
  • Enjeux :
    • Les certifications et labellisations ou encore la capacité à répondre à des enjeux RSE élevés sont des moyens de valoriser la qualité, la (cyber)sécurité, et la performance globale des produits, des services, et des compétences.
    • C’est un levier de conquête de marché et souvent l’exigence indispensable pour répondre aux règlementations ou normes de certains clients ou pays.
  • Pistes possibles : 
    • Selon les marchés/produits ou clients ces exigences pourront être qualitatives, sécuritaires, environnementales, sanitaires, voire sociétales. Les certifications ISO 9001 pour le management de la qualité ou 14 001 pour le management environnemental sont de plus en plus généralisées. Les référentiels sont contrôlés par des audits d’organismes certificateurs ou labellisateurs – ces démarches impliquent un temps et des compétences dédiés.

    • L’intégration de compétences QHSE va devenir crucial pour les entreprises, pour maitriser et/ou correspondre avec facilité aux services équivalents des donneurs d’ordres ou répondre techniquement aux marchés / appels d’offres.

       

• Culture de l'international : 
  • Enjeux : 
    • Pour conquérir de nouveaux clients ou marchés au-delà d’un savoir-faire à adapter, les aspects culturels, juridiques, fiscaux, logistiques, concurrentiels, financiers doivent être identifiés.
    • L’autonomie (la souveraineté) d’une entreprise sur ces sujets est indispensable car ce sujet n’est pas toujours transférable /  acquérable rapidement.
    • Outre les salons, les études, les contacts directs de nombreux organismes peuvent aider l’entreprise dans des démarches d’approche.
  • Pistes possibles : 
    • Porter à la connaissance des entreprises mécaniques les organismes en capacité de les accompagner dans une démarche d’internationalisation
    • Les recrutements doivent intégrer cette dimension bien en amont.

    • Le développement de l’interculturalité s’inscrit comme nécessité, accessible via notamment la formation continue

       

• Gestion des compétences :
  • Enjeux : En plus des connaissances ci-dessus, la gestion des compétences commerciales ou techniques capables d’adresser les prospects dans leur langue ou dans leur culture métier est indispensable.

  • Pistes possibles : L’intégration progressive de profils avec une appétence à se tourner vers « l’extérieur » est déterminante.

     

Comme dans de nombreuses filières, la montée en compétences sur des postes assistés par la machine ou en supervision de systèmes, ne doit pas occulter la nécessité pour les entreprises de disposer en nombre suffisant des métiers et/ou compétences traditionnels historiques : opérateur, régleur, technicien de forge, soudeur, chaudronnier...

Pour préserver / développer la souveraineté (du pays) et un bon niveau d’activité et d’emploi sur le territoire grâce à une performance accrue, 3 points sont aussi à développer :

• Promotion des savoir-faire traditionnels : 
  • Enjeux : 
    • Sans les savoir-faire et connaissances des compétences « cœurs de métiers », les solutions techniques ne peuvent pas être opérantes. Si les procédures et équipements peuvent constituer une partie visible du savoir-faire de l’entreprise, les talents eux sont conservés par la motivation, le partage des connaissances, la transmission, l’animation, le renouvellement, la formation (ces sujets ne sont pas toujours formalisés dans l’entreprise avec des actions précises).
    • La filière a besoin de mener des actions focussées sur l’image des métiers à l’instar des démarches entreprises pour valoriser les ateliers et les métiers traditionnels dans les industries du luxe.

  • Pistes possibles : 

    • Mise en avant des formations : mixant techniques traditionnelles et technologies de pointes aux niveaux opérateurs, techniciens, ingénieurs.
    • Mise en avant des entreprises « modèles », des avantages de la filière, et des évolutions des conditions de travail au sens large (environnement, management …) : diversité des secteurs, innovation, modernisation, perspectives d’emploi, QVCT (qualité de vie et conditions de travail) de la technicité des métiers dans une dimension « réalisation » de l’individu et « travail concret - utile » sont à encourager.
      
    • Soutien aux entreprises favorisant l’emploi et les métiers versus une tendance « usine sans salariés » qui peut être aussi une des solutions de la réindustrialisation face aux coûts salariaux et au manque de main d’œuvre : 2 types de modèles pourront co exister

     

• Perspectives métiers / Parcours de carrière : 
  • Enjeux : 
    • De plus en plus, ce sont surtout des compétences en matière de programmation et de réglage des machines, de surveillance des usinages, qui sont demandées aux opérateurs accentuant la tendance vers des personnels plus qualifiés avec une vision plus large de l’entreprise.
    • En plus de la polyvalence, les capacités analytiques permettant d’améliorer ou de régler les problèmes en autonomie deviennent fondamentaux pour évoluer.
  • Pistes possibles : La gestion des ressources humaines (GRH) peut mettre en place des actions autour des axes suivants :
    • Identification des rôles et compétences : organisation et fiches métiers à jour, compétences, formation.
    • Développement de carrière : Les parcours de carrière doivent être pensés autour des évolutions à court, moyen et long terme.
    • Formation continue : constante et pas simplement à l’occasion des changements d’organisation – permettent de donner des perspectives aux salariés.

    • Encourager la mobilité interne sur les postes ou les rôles : pour favoriser l’engagement et la transmission

       

• Gestion des compétences : 
  • Enjeu : Dans les PME, le dirigeant a souvent un rôle clé dans la fonction RH, pourtant les processus sont moins formalisés en GRH – La difficulté à stabiliser ou attirer le personnel rend cette gestion instable pour certaines PME où à contrario bien maitrisée pour d’autres (incarnation / proximité / vision) – qui possèdent les leviers d’attractivité notamment par un management communiquant / impliquant.
  • Pistes possibles : 
    • La capacité à faire évoluer les opérateurs vers le pilotage de la production, le management de proximité, par la mise en place de grilles de polyvalences pour donner des perspectives après formation sont des leviers possibles.
    • L’utilisation d’outils informatiques peut faciliter cette gestion des ressources humaines